Een typisch voorbeeld van de typische Belg die vindt dat ze het moeten oplossen, maar zoek het bij 'de andere'
Initiatiefpakker/salesperson/trekker van projecten lijkt mij juist enkele belangrijke eigenschappen te zijn van wat een goede leidinggevende nodig heeft... Wat mis je dan volgens jezelf als leidinggevende?
En? Als je een goede sales bent en je bent een initiatiefnemer zit je toch al een goed stuk op weg? Trekkende rol dus je zal je personeel ook wel mee op sleeptouw krijgen, hoe kan je dan zeggen dat leidinggevende zijn niets voor die persoon is?
En desondanks overwegen ze effectief nog meer belastingen, in dit geval door die snode vennoten die net die hoge belastingsdruk ontwijken, te viseren als HET probleem. Dat is idd een schande. Wat nog een grotere schande is, is dat je hopen Belgen (ook hier) hebt die dat dan nog eens actief toejuichen.
Maar ho maar als een Bouchez nee zegt en zegt dat besparen het mantra hoort te zijn
Anyhow. Ze doen maar. It’ll bring them nothing maar het kan het kiesvee maar tevreden houden.
Een stuk op weg ja, maar je kan toch niet zeggen dat een (goede) leidinggevende zeker een goede CEO/zaakvoerder/baas/... wordt.
Daarom dat ik vraag waarom hijzelf precies denkt dat hij er dan nog niet klaar is... Wat mist hij precies. (ik vraag me af of er effectief zaken zijn waarvan hij weet dat hij de capaciteiten/knowhow niet heeft om daarmee aan de slag te gaan als CEO of dat het eerder het typische "ik heb het nog nooit gedaan dus zal ik het wel niet zo goed kunnen"-gevoel is)
Mijn laatste werkgever was zo'n geval. 2 freelancers die samen beslissen om personeel aan te nemen.
Ik denk dat weinig CEO’s van grote bedrijven ooit CEO van een paar man geweest zijn.
). Het is niet omdat je eigenaar bent van het bedrijf dat je zelf CEO moet spelen. Genoeg voorbeelden daarvan.Dat klopt zeker, maar organisch groeit het gewoon vaak anders he. Je begint met een paar man personeel en als bedrijfsleider probeer je die wat te managen. Hierdoor kom je automatisch al in de CEO-rol terecht, maar in het begin is dat nog mee betrokken zijn bij de projecten.Als je personeel wilt aannemen, ga je uiteindelijk een coach/team leiden rol hebben.
Als je wil groeien maar je wil dat niet doen, moet je iemand aannemen die die coach/team leidingrol overpakt. (wat jullie babysit noemen
Dat is toch hoe bedrijven groeien.
Je werkt zelf of met een partner om operationeel zelf het werk te doen, om het uit te stippelen.
Dan groei je door door die operationele taken uit handen te geven die je zelf uitgestippeld hebt waardoor je een coachrol krijgt.
Dan probeer je alles operationeel zelfdraaiend te maken zodat je niet meer met het dagdagelijkse van team leiden bezig moet zijn zodat je tijd hebt om de strategische kant te bekijken voor te groeien en uit te breiden. (Nieuwe lijnen, nieuwe sectoren, nieuwe markten,...) of waardoor je zelf weer tijd hebt om het plezantste deel zelf kan doen
Ik denk bij velen loopt het al mis in de tweede stap. Het operationele niet kunnen loslaten en babysitter spelen, niet de juiste mensen aannemen waardoor je moet babysitten, niet durven mensen aannemen waardoor je nooit groeit,
Ik denk dat dat zeer moeilijk is om te doen:
Mja, als je alleen maar drempels ziet, dan moet je er ook niet aan beginnen hé... Maar als je na X aantal jaar een werknemer of 10 hebt aangepakt is dat toch quasi onmogelijk dat je niemand hebt aangepakt die je blindelings vertrouwt en de nodige capaciteiten heeft?
Hoewel ik dat geloof, wil ik wel de kanttekening maken dat een goeie werker niet noodzakelijk een goeie manager is.
Klopt, voor mij is dat het verschil tussen een zéér goede werker (die niet noodzakelijk managementmateriaal is) en een topper (die wel managementmateriaal is).
Klopt ook, we hebben jaarlijks 2 à 3 stagiaires van de hogeschool (waarbij we meestal reeds kunnen kiezen uit 5-6 kandidaten), van die 2 à 3 pakken we dan diegene aan waarvan we denken dat ze bij ons passen en zeer goed werk leveren. Op 8 weken tijd kan je dat al best goed doorhebben, voorlopig marcheert dat inderdaad goed.
