Voor de mensen die wat verder willen denken dan boe Colruyt:
Carrefour Belgium staat voor de meest ingrijpende hervorming sinds het bedrijf in 2000 in België actief werd. Vandaag zal de herstructurering op een bijzondere ondernemingsraad worden toegelicht. GINO VAN OSSEL schetst hoe het zo ver is kunnen komen.
Kent u ook de verhalen? Carrefour verandert voortdurend van strategie. Carrefour heeft geen duidelijk imago. Carrefour gaat België verlaten. Het Carrefour-bashen is inderdaad al geruime tijd aan de gang. Zelfs de vakbonden stellen hun eigen bedrijf regelmatig in een negatief daglicht. Alsof de supporters van de Rode Duivels de eigen spelers al voor de wedstrijd zouden uitjouwen, in de hoop dat er verloren wordt.
Is dit beeld niet veel te eenzijdig negatief? Want toen Carrefour het oude GB in de schoot kreeg geworpen, erfde het een doodziek bedrijf. Het personeel was totaal gedemotiveerd en het verouderd winkelpark snakte naar de broodnodige investeringen. In 2000 was het marktaandeel al meer dan tien jaar aan het dalen en bedroeg het verlies meer dan 50 miljoen euro.
Sindsdien heeft Carrefour Belgium wel degelijk resultaten geboekt. Zo was het bedrijf in 2002 al uit de rode cijfers gekropen. Veel aandacht ging naar het drukken van de kosten, in een niet aflatende inspanning om de logge structuren te vereenvoudigen. Zo halveerde Carrefour het aantal winkelformules. Exit BIGGS, Maxi-GB, Super GB, GB Partner, GB Contact en GB Express, welkom Carrefour Hyper, Super en Express. Tal van activiteiten werden uitbesteed. Niet alleen de bevoorrading van de winkels maar bijvoorbeeld ook de verkoop van gsm's. Die werd bij Phone House geparkeerd, dat eigen, gespecialiseerd personeel inzet in de Carrefour-hypermarkten.
Het bedrijf koos ook resoluut voor franchising. Van de 627 winkels in België zijn er maar 118 in eigen beheer. De overige 509 worden uitgebaat door zelfstandige ondernemers, die kunnen genieten van een 'goedkopere' CAO. Vooral de loonkosten voor zondagsopeningen ligt stukken lager voor winkels uitgebaat door zelfstandigen. Commercieel zijn de grootste successen geboekt in het segment van de buurtwinkels, waar de Express-formule is uitgegroeid van 44 tot 196 winkels. Het succes heeft het Franse moederbedrijf ertoe aangezet dit concept ook in Italië en Spanje te lanceren.
Loonhandicap
Wat voedt dan die negatieve sfeer? En waarom is een buitengewone ondernemingsraad aangekondigd?
Enerzijds is de winst die Carrefour in België maakt flinterdun, omdat de kosten te hoog blijven. Nu de omzet in 2009 is gedaald, kan het haast niet anders of Carrefour flirt tien jaar na zijn aankomst in België opnieuw met de rode cijfers. Wat vooral steekt is dat Carrefour een structurele loonhandicap heeft geërfd. Dat zit namelijk zo. In voedingswinkels zijn de arbeidsvoorwaarden minder aantrekkelijk dan in mode- of elektronicawinkels. Omdat de oude Maxi-GB's ook niet-voeding verkochten, hebben de vakbonden ervoor gezorgd dat het GB-personeel onder het paritair comité van de niet-voeding viel. Waardoor Carrefour ook vandaag nog zijn personeel meer dient te betalen dan Delhaize of Colruyt.
Anderzijds is Carrefour er helemaal niet in geslaagd de neerwaartse trend van het marktaandeel om te buigen. Dat is vooral toe te schrijven aan de hypermarkten. Zij blijven het zorgenkind. Omdat zij met slechts 56 winkels toch zowat de helft van de omzet van het bedrijf vertegenwoordigen, heeft Carrefour in België geen toekomst als het zijn hypermarkten niet op het goede spoor krijgt. Ter vergelijking: de zo succesvolle Express buurtwinkels staan weliswaar voor een derde van het aantal winkels, ze vertegenwoordigen 5procent van de omzet.
Decathlon
Het huidige concept van de hypermarkten is zonder meer achterhaald. In niet-voeding bieden ze een beetje van alles, waardoor ze de concurrentiestrijd verliezen van specialisten als MediaMarkt, Decathlon en JBC. In voeding verkiest de consument steeds meer het efficiënt winkelen bij discounter Colruyt. Bovendien heeft de hypermarkt historisch vooral succes gekend bij gezinnen met kinderen, terwijl die doelgroep steeds kleiner wordt.
Kortom: enkel een fundamenteel herdenken van het concept kan soelaas brengen.
Sinds juli vorig jaar is zo'n vernieuwd concept getest in de hypermarkten van Lier en Bierges. Inmiddels is de kogel door de kerk. Carrefour kiest voor een verdere vereenvoudiging door het winkelpark te stroomlijnen naar twee standaardoppervlaktes. Overbodige vierkante meters worden in principe afgestoten. In Fleuron staat Carrefour bijvoorbeeld 2.000 vierkante meter af voor de opening van een Krëfel, en plooit het zich terug op 5.000 vierkante meter.
De test van Lier was succesvol, zodat de formule met 5.000 vierkante meter klaar is om te worden uitgerold. Bierges toonde meer gemengde resultaten, zodat de invulling van de grotere winkels voorlopig nog een vraagteken blijft.
Stinkende wonden
Maar koken kost geld. Carrefour zal ongetwijfeld aankondigen dat zij enkel bereid zijn om in België en dus in de hypermarkten te investeren als zij uitzicht hebben op duurzame winst. Dus exit de verlieslatende winkels en de dure arbeidsvoorwaarden.
En dat is misschien de grootste les: wellicht hadden ze die eisen tien jaar geleden al moeten afdwingen. Maar de snelle eerste winst in 2002 ontnam het toenmalige management de moed om de broodnodige structurele maatregelen te nemen. En zachte heelmeesters maken stinkende wonden.
Precies daardoor is de inzet vandaag zo groot: ofwel meer omzet met minder kosten, ofwel het vertrek van Carrefour uit België.
GINO VAN OSSELWie? Retailspecialist van de Vlerick Management School. Wat? Carrefour had tien jaar geleden al moeten snijden. Waarom? Nu wordt de sanering wellicht veel ingrijpender.
Het vetgedrukte is weer typisch voor dit land. :ironic: De vakbonden hebben voor de zoveelste keer zelf een niet te onderschatten verantwoordelijkheid.
.